4Ps, 30Rs e 11Cs

Ao contrário do que muitos pensam, os 4Ps não foram propostos por Philip Kotler, apesar de o mesmo ter se tornado sinônimo do conceito.

Os 4Ps do Marketing, ou o composto do marketing, ou ainda o “mix” de marketing, é uma ferramenta de marketing proposta pelo Prof. Jerome McCarthy, no início dos anos 60, largamente difundida e utilizada.

O 1º (e mais conhecido) “P” refere-se ao Produto, ao objeto da transação com o consumidor. Segundo o mesmo Kotler, “Produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo”, que pode ser desde um bem físico, como um carro, como algo intangível, à prestação de um serviço.

O “P” seguinte, Preço, refere-se ao objeto de troca envolvido na aquisição ou obtenção do produto.

O preço de um produto é aquilo que a empresa espera receber em troca de um bem, um serviço ou uma idéia e sua definição (estratégia de preço em barganha, para penetração de mercado, preço Premium, etc) determina o posicionamento e a percepção do consumidor.

A Promoção refere-se aos meios utilizados para comunicar a mensagem, os atributos e a proposta de valor da marca para os clientes.

Os 10 Mandamentos do Planejamento Estratégico Corporativo

1. Selecione uma equipe multifuncional e interdepartamental, com representantes das principais áreas da empresa

• Identifique as áreas com maior representatividade e impacto nos negócios da empresa
• Identifique e convoque os líderes funcionais e gerenciais das áreas identificadas
• Nomeie facilitadores em cada uma das áreas envolvidas e atribua-os a convocatória para a consecução das tarefas e objetivos
• Comunique com clareza as etapas e objetivos do processo, seu escopo e importância do trabalho que se iniciará
• Promova o engajamento e o comprometimento de todo os participantes, mostrando os benefícios decorrentes do sucesso do planejamento estratégico, assim como os riscos associados ao seu fracasso e a parte que cabe a cada um
• O CEO ou Presidente da empresa deve ser o principal sponsor do processo e o líder da estratégia (coordenando idéias, promovendo debates, colocando em pauta as questões críticas de sucesso, monitorando os principais milestones, comunicando avanços, intermediando a relação com os acionistas)

A Geração Y e suas Implicações Estratégicas

Nunca antes uma geração exerceu tanta influência nas estratégias organizacionais e no mercado de trabalho como a Geração Y.

Organizações e economias inteiras serão influenciadas de maneira inédita pelas transformações, aspirações e motivações trazidas à medida que essa geração se torna adulta (e ser adulto também significa ser cidadão, consumidor, força de trabalho e líder).

Nesse artigo buscaremos apontar as principais implicações estratégicas da emergência da Geração Y como consumidora (ou seja, impactos no Marketing/Branding e Relação com Stakeholders) e também como força de trabalho (ou seja, impactos na Gestão do Trabalho e Recursos Humanos).

Sugerimos a leitura do artigo “Dossiê Y: Breve Manual de Compreensão da Geração Y” * para maximizar a compreensão desse artigo (ver links abaixo).

Mas antes, vejamos alguns dados sobre a Geração Y:

Já são considerados como o maior segmento em diversos setores da economia mundial (volume de compras e quantidade de consumidores).

Representam cerca de 20% da população brasileira (40 milhões) e outros 210 milhões no restante do mundo em desenvolvimento.

Começaram a entrar no mercado de trabalho em 2005 e assim continuarão até 2018. Daqui para frente, as empresas terão cada vez mais membros dessa geração em suas folhas ou contratos de pagamento (e posições de liderança).

É tida por alguns como a geração na história, e em todo mundo, com o maior nível de escolaridade e formação e com maior flexibilidade de conceitos e, portanto, menor nível relativo de preconceitos.

Cresceram com disponibilidade tecnológica e acesso instantâneo a informações e foram os primeiros a adotar tecnologias como redes sociais, redefinindo a forma de pessoas se relacionarem entre si e com a tecnologia. São, portanto, o maior grupo de internautas da Web.

Intangíveis: o Verdadeiro Oceano Azul das Empresas

Nas inúmeras reuniões, discussões e até projetos que tenho participado nos últimos meses, percebo os executivos em posição de decisão cada vez mais angustiados com sua obrigação de continuar gerando valor aos seus acionistas a partir de margens históricas performadas em um mundo que não existe mais.

Isso pode parecer estranho, uma vez que é exatamente para isso que executivos estão onde estão, fazendo o que fazem. Mas convenhamos… mesmos modelos X variáveis diferentes = conta que não fecha.

Uma coisa é gerar valor ao acionista dominando um negócio, um projeto, uma empreitada.

A Meritocracia que Funciona

O sucesso de uma empresa depende da capacidade de desenvolver competências e da qualidade da execução.

É o famoso consenso de se ter “a pessoa certa no lugar certo”, fazendo o que faz melhor (maximizando seus skills), somado ao fato de esta pessoa ter as condições, ambientes, políticas e incentivos ideais para performar acima da média de seus pares e concorrentes.

Conseguir exercer a prática desse consenso, entretanto, exige um trabalho enorme de gestão de pessoas, que vai do alinhamento estratégico e da profunda compreensão de quais perfis de pessoas são necessárias para quais desafios, responsabilidades e tarefas, até a existência de modelos de seleção, gestão, incentivos, valorização, reconhecimento e bonificação destes talentos… um trabalho que pode se resumir na frase simplista – simplicidade esta que pode ser muito complexa – de Jack Welch “gerir pessoas nada mais é que saber desafiá-las, remunerá-las e celebrá-las”.

Clemente Nóbrega, em seu livro “Empresas de Sucesso, Pessoas Infelizes?”, acrescenta que estes três verbos não têm sido bem exercitados nas empresas, pois a “tal gestão de pessoas” não consegue gerar os resultados esperados.

No fundo, a resposta é tanto simples, como incômoda: os atuais modelos de gestão de talentos ignoram a verdadeira natureza do animal humano, preferindo idealizar uma entidade fictícia, inexistente no mundo real.

Os 10 Mandamentos da Gestão de Intangíveis

Reconheça que eles existem compreenda sua

* compreenda sua natureza

o são imateriais

o geralmente estão associados a valor e não a resultados financeiros

o têm função de gerar e/ou proteger valor

o são habilitadores de competitividade de longo prazo

o só têm valor se percebidos pelo observador externo

o fortalecem a reputação corporativa

* Reconheça sua relevância estratégica
* Considere-os ativos de valor
* Como tal, objetive mensurá-los

Relacionamento Profissional e Relacionamento Pessoal: Existe Separação?

Relacionamento pessoal e relacionamento profissional têm suas diferenças, mas sua inter-relação é positiva, uma vez que permite a influência dos valores pessoais no exercício profissional, bem como a agregação dos aprendizados corporativas à vida pessoal. Afinal, o ser humano se define a partir das trocas de experiências que professa com o próximo.

Por muito tempo ouvimos falar que as personas profissional e pessoal dos indivíduos deveriam ser separadas conforme a chamada demanda social e que misturar os dois mundos não seria a melhor conduta para o sucesso no mercado de trabalho.

Os 10 Mandamentos da Liderança do Século XXI

“Leadership is the art of getting someone else to do something you want done because he wants to do it.” (Dwight Eisenhower – Presidente dos EUA e Comandante Supremo das Forças Aliadas durante a 2ª Guerra Mundial,)

1.     Dedicação & Foco

• Bons líderes estão sempre fazendo algo que contribui para o alcance dos objetivos organizacionais, ao mesmo tempo em que inspiram os demais a fazer o mesmo.

• Líderes ou lideram por exemplo ou não lideram. Pense na Marcha do Sal liderada por Gandhi em 1930.

• Líderes são orientados a resultados, objetivos e metas e nunca tiram folga, mesmo estando de folga.

• Líderes exigentes estabelecem metas superiores, porque sabe que seus liderados podem sempre entregar mais.

• Líderes sonham de noite e trabalham duro de dia. Bons líderes têm senso de propósito e finalidade. E senso de urgência quando demandado.

2.     Integridade e confiança

• A integridade do líder se relaciona à honestidade, credibilidade, transparência, coerência, sólidos princípios morais e à percepção de confiança inspirada nos demais.

• Líderes adotam, abraçam, divulgam e praticam os Códigos de Conduta, Códigos de Responsabilidades (Civil, Trabalhista, Ambiental, etc) e de Governança Corporativa que defendem como obrigação de todos.

• Líderes mantêm a palavra, respeitam contratos e acordos, seguem as regras definidas por ele – ou precedentes a ele. Líderes não traem a si próprios e aos outros.

• Líderes fortes não aceitam traição ou motim. Por mais duras que sejam as medidas a serem tomadas, sempre as tomam quando necessárias, mesmo que pessoalmente não gostem disso. E o fazem com firmeza, propósito, correção e transparência.
• Pessoas querem ser lideradas por líderes íntegros, nos quais sejam capazes de confiar.

3.     Visão

• As pessoas esperam que os líderes tenham um claro senso de direção e uma preocupação para o futuro da organização e de seus membros. E isso significa que o líder deve ter respostas a essas preocupações.

• Por isso, o líder deve ter alta capacidade de compreender a situação atual, suas forças e fraquezas, riscos e oportunidades e os gaps a serem vencidos.

• Líderes devem ser capazes de prever o futuro e antecipar as oportunidades e desafios, ao mesmo tempo em que estão dispostos a quebrar paradigmas para chegar lá.
• Líderes são guardiões da Visão, Missão, dos Valores e das Marcas Corporativas. Devem, portanto, representar a simbologia tangível da cultura corporativa. E devem representá-la em um horizonte sustentável e perene. Sua visão inspiradora deve vir associada, portanto, aos caminhos e alternativas capazes de torná-la real.

• Lição dos líderes: ninguém chega a algum lugar… se não sabe onde está.

Colaborador 2.0 – A Redefinição do Modelo de Gestão de Recursos Humanos

Atualmente, tornou-se senso comum dizer que a evolução humana obtida nas últimas décadas dificilmente se compara com outros momentos históricos em termos da quantidade (e qualidade) do conhecimento e inovações desenvolvidas, sejam elas de cunho humano ou tecnológico. Realmente é um fato inconteste que, conforme aumenta o acesso à informação e ao conhecimento, o ser humano, nos seus diversos chapéus e papeis sociais, evolui na forma como se relaciona com o meio e com seus semelhantes.

O que nem sempre está claro é para onde este novo ser humano evolui, ou seja, quais as conseqüências e impactos que o contexto tem em sua formação e evolução.

BSC 15 Anos depois: Pontos Positivos e Negativos

Dentre as metodologias de gestão mais utilizadas e largamente aceitas no mercado, podemos destacar o Balanced Score Card (BSC), que visa traduzir a missão e estratégia de empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que servem de base para um sistema de medição de gestão estratégica.

O Balanced Score Card procura equilibrar os objetivos de curto e longo prazos, medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências (leading indicators) e posição (lagging indicators), assim como perspectivas internas e externas de desempenho.

Outro conceito de medida utilizado pelo BSC é o vetor (driver) que se refere aos fatores que impulsionam o desempenho dos indicadores.

Exemplo: tempo, qualidade e preço. Um tempo adequado de resposta aos pedidos de clientes afeta tanto o indicador de retenção de clientes (lagging indicator) quanto o indicador da pesquisa de satisfação de clientes (leading indicator).