Os 4Ps do Marketing, ou o composto do marketing, ou ainda o “mix” de marketing, é uma ferramenta de marketing proposta pelo Prof. Jerome McCarthy, no início dos anos 60, largamente difundida e utilizada.

O 1º (e mais conhecido) “P” refere-se ao Produto, ao objeto da transação com o consumidor. Segundo o mesmo Kotler, “Produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo”, que pode ser desde um bem físico, como um carro, como algo intangível, à prestação de um serviço.

O “P” seguinte, Preço, refere-se ao objeto de troca envolvido na aquisição ou obtenção do produto.

O preço de um produto é aquilo que a empresa espera receber em troca de um bem, um serviço ou uma idéia e sua definição (estratégia de preço em barganha, para penetração de mercado, preço Premium, etc) determina o posicionamento e a percepção do consumidor.

A Promoção refere-se aos meios utilizados para comunicar a mensagem, os atributos e a proposta de valor da marca para os clientes.

O conceito aqui não trata apenas da promoção como promoção de vendas, por exemplo, mas de todas as ferramentas canais, mídias e meios de comunicação.

Por fim, a Praça, o último P, é mais conhecida como Ponto de Venda e representam os canais de distribuição ou pontos de distribuição, meios utilizados para entregar o produto/serviço ao consumidor.

Um conceito de negócio, como os 4Ps, com quase 50 anos de existência, apesar de ser a pedra fundamental do marketing, não poderia manter sua hegemonia ad eternum no framework das estratégias de marketing corporativas.

Deveria evoluir conforme as demandas de negócios se tornavam cada vez mais complexas. E evoluiu, significativamente.

As inúmeras variantes como os 4Cs, 6Ps, 30Rs, dentre muitas outras surgidas nos mais diversos contextos mercadológicos dão a tônica desta transformação.

Porém, seja qual for à abordagem para a definição do marketing mix, em um contexto competitivo como o atual, onde a visão cliente impera, a gestão dos relacionamentos empresas-clientes se tornam o centro das atividades das empresas e “Great brands get people talking. Great brands talk with people. Great brands listen.”, falar de marketing é falar de Cliente. E de relacionamento!

Das diversas variantes, a que endossa o marketing de relacionamento e mais se aproxima da visão de Cliente atual é o conceito dos 11Cs, que trata dos seguintes vetores:

• Cliente, quais os clientes que serão atendidos, as estratégias a serem seguidas, os objetivos a serem alcançados, os veículos a serem utilizados, etc.
• Capacidades, garantindo que os elementos de valor estejam disponíveis em escala, enfoque e qualidade suficientes.
• Cuidados com os Clientes, ligado ao atendimento e relacionamento personalizado
• Custo, lucratividade e valor, segmentando e clusterizando os clientes de acordo com seu perfil de relacionamento com a empresa (RFV)
• Colaboração e integração, conceito intrinsecamente alinhado à nova proposta de relacionamento da empresa com seus clientes.
• Customização, enfocando desde aspectos do desenvolvimento do produto/serviço, como aspectos da produção, distribuição, marketing e relacionamento.
• Comunicação, interação e posicionamento, referentes à forma de divulgação do produto/serviço.
• Cálculos sobre o cliente, ligado à percepção do cliente em relação à empresa e seus produtos/serviços.
• Controle do contato com os processos de compra/monetários, parâmetro que visa garantir a credibilidade e reputação do processo básico de transação comercial.
• Cadeia de relacionamentos, que trata das cada vez mais relevantes redes de negócios, sociais e colaborativas com participação de empresas e consumidores.
• Categorias, definindo o alcance das ofertas de produtos/serviços a serem ofertados

Porém, seja qual for o conceito a ser utilizado, nada supera um bom processo de análise estratégica que identifica.

1. Selecione uma equipe multifuncional e interdepartamental, com representantes das principais áreas da empresa

• Identifique as áreas com maior representatividade e impacto nos negócios da empresa
• Identifique e convoque os líderes funcionais e gerenciais das áreas identificadas
• Nomeie facilitadores em cada uma das áreas envolvidas e atribua-os a convocatória para a consecução das tarefas e objetivos
• Comunique com clareza as etapas e objetivos do processo, seu escopo e importância do trabalho que se iniciará
• Promova o engajamento e o comprometimento de todo os participantes, mostrando os benefícios decorrentes do sucesso do planejamento estratégico, assim como os riscos associados ao seu fracasso e a parte que cabe a cada um
• O CEO ou Presidente da empresa deve ser o principal sponsor do processo e o líder da estratégia (coordenando idéias, promovendo debates, colocando em pauta as questões críticas de sucesso, monitorando os principais milestones, comunicando avanços, intermediando a relação com os acionistas)

2. Saiba quem é e onde está

• Realize um estudo interno acerca da situação atual em que a empresa se encontra (sem filtros ou distorções)
• Analise em profundidade seu modelo de negócio e sua performance competitiva perante os modelos concorrentes. Avalie o fit estratégico de seu modelo com as demandas de seus mercados de atuação e perfil de operação de seu setor/indústria
• Levante e categorize seus principais diferenciais corporativos e seus principais ativos competitivos (tangíveis e intangíveis), bem como seus atributos valorizados de marca
• Analise os principais indicadores de performance existentes ligados aos processos-chave de negócio e de suporte
• Analise orçamentos, investimentos, custos associados aos projetos e iniciativas em curso, bem como à operação da empresa em si
• Colete as percepções dos colaboradores nas áreas-chave e demais informações tácitas que possam indicar falhas, possibilidades de melhoria, o que deu certo e o que deu errado
• Colete percepções de clientes, parceiros, da mídia, das comunidades, etc sobre sua posição competitiva, diferenciais valorizados, fraquezas e falhas, etc
• Identifique sua posição e perfil de competitividade na cadeia de valor de seu setor (5 forças de Porter é um bom caminho.)
• Mapeie seus principais stakeholders e identifique as principais trocas, relações e relacionamentos de sua empresa com cada um, principalmente os transacionais

3. Saiba o rumo que seu mercado está tomando e conheça seus clientes

• Realize uma análise de mercado profunda (indicadores setoriais, projeções de crescimento, maiores compradores, compradores emergentes, projeções de compra para seus produtos e/ou serviços etc)
• Aproprie-se e compreenda as principais tendências de seus mercados (perfil de consumo, tecnologias, rupturas, regulamentações, etc)
• Analise as principais inovações ocorridas nos últimos anos, domine os cenários futuros e o comportamento que o mercado e seus players devem vir a adotar
• Identifique os benchmarks e as melhores práticas adotadas (amplie a análise inserindo players de outros setores diferentes do seu)
• Conheça profundamente seus clientes, potenciais clientes (inclusive os clientes da concorrência), mercados e redes/comunidades, determinando modelos de segmentação e clusterização e potencialidades e riscos associados a eles em sua operação

4. Conheça seus adversários e seus gaps

• Identifique a densidade de concorrentes em cada mercado/setor de atuação em relação aos produtos/serviços que oferta
• Identifique e mapeie os concorrentes diretos, indiretos e potenciais entrantes por linha de produtos e/ou serviços, por mercados, segmentos de clientes, tecnologias, modelos de negócio, inovações, etc
• Compreenda seus principais ativos competitivos tangíveis e intangíveis, seu posicionamento corporativo e mercadológico e os atributos de valor de sua marca, bem como sua proposta de valor
• Identifique elementos como amplitude, elasticidade, posicionamento, diferenciais e clientes dos serviços e produtos ofertados por seus concorrentes, bem como os processos, canais, tecnologias e modelos que sustentam essas ofertas e as tornam competitivas
• Qualifique sua atual situação frente a seus concorrentes, benchmarks e melhores práticas de mercado
• Construa uma análise competitiva do tipo SWOT, comparando em detalhes seus diferenciais e condições competitivas com seus concorrentes
• Identifique seus diferenciais competitivos reais e sustentáveis e os modelos de maximização de cada um. Estruture seu arsenal competitivo

5. Identifique as melhores oportunidades

• Identifique oportunidades inexploradas (ex. criação de novos modelos de negócio, produtos e serviços), nichos mal atendidos, tecnologias atrativas, novos perfis de clientes, dentre outros. Selecione os melhores mercados e as potenciais ofertas vencedoras por mercado
• Identifique as melhores oportunidades de sucesso para cada segmento de cliente a as alternativas e modelos de exploração para essas oportunidades (e seus riscos)
• Identifique, mapeie e antecipe as necessidades e expectativas de seus clientes e potenciais clientes, principalmente as que não são atendidas por nenhum concorrente (ruptura de novo mercado ou de não-mercado)
• Construa uma visão de possibilidades e atrativos competitivos ancorados em geração/proteção de valor (visão de longo prazo) e geração de performance e resultados (visão de curto prazo)
• Estabeleça a melhor relação entre sua capacidade de atendimento às demandas (produtos, serviços, logística, comunicação, tecnologias, etc) e as necessidades e expectativas dos mercados compradores
• Formate os modelos de delivery vencedores para cada oferta, embutindo e valorizando os diferenciais valorizados pelos clientes que sua empresa pode ofertar
• Construa business cases, projetando o potencial de receitas e lucratividade de sua linha de produtos e serviços para os mercados e nichos desejados

6. Construa uma visão estratégica clara, atraente e factível

• Formate, descreva, qualifique os cenários competitivos (futuros e presentes) em que você acredita
• Formule sua visão estratégica ao longo do tempo (ex. 2 anos), considerando seus ativos, atributos, diferenciais, posição de valor, singularidades, dentre outros, comparativamente aos seus concorrentes diretos e indiretos, perante os mercados que quer atingir e os clientes que quer atender (em cada cenário privilegiado)
• Eleja os objetivos estratégicos centrais e derivados e a forma como serão atingidos e avaliados
• Categorize os objetivos estratégicos por dimensão (ex: mercadológicos, financeiros, operacionais, institucionais, etc)
• Desenvolva um posicionamento competitivo singular e uma proposta de valor vencedora que possam entregar os objetivos delineados

7. Desdobre a estratégia em objetivos e metas

• Desdobre essa visão em estratégias particularizadas por ativo (marca, capital intelectual, solidez financeira, inovações, tecnologias, etc) e por dimensão/área/função corporativa (marketing, RH, TI, finanças, operações, etc), ao longo do tempo
• Estabeleça metas claras, objetivas e factíveis de serem alcançadas (curto, médio e longo prazo), em cada cenário, para cada versão de desdobramento estratégico, ao longo do tempo
• Amarre as diversas estratégias desdobradas em um modelo inter-relacionado de gestão (BSClike) e estabeleça relações de causa-efeito e de impacto
• Crie âncoras de retro-alimentação entre os diversos níveis de desdobramento, buscando uma visão integrada e sinergias de recursos, investimentos, esforços, etc
• Trace metas claras, internas e externas (benchamarks), para cada objetivo

8. Desenvolva planos de ação convergentes aos objetivos e metas corporativas

• Construa planos de ação por área/função da empresa, elegendo projetos, programas e iniciativas e seus respectivos orçamentos e resultados previstos (tanto tangíveis, como intangíveis)
• Estruture direcionamentos claros de contribuição e interdependência de cada ação, programa e iniciativa frente às metas e objetivos corporativos
• Aproprie os membros (heads) das áreas em questão do desenvolvimento desses planos. Faça os apresentá-los, debatê-los, aprová-los
• Elabore o business case das principais e mais relevantes ações previstas
• Tenha sempre a mãos planos de contingência e exit strategies
• Construa um PMO de projetos horizontais/corporativos e modelos de gestão e acompanhamento dos projetos verticais (por área/função)

9. Defina as métricas e indicadores de controle e os modelos de avaliação de performance e valor

• Defina as métricas de controle para o processo de planejamento estratégico corporativo (central e por área/função)
• Selecione os KPIs mais alinhados ao modelo de gestão da empresa e defina um cockpit de indicadores de performance e resultados para cada uma das áreas/funções e suas iniciativas, programas e projetos
• Selecione os KPIs mais alinhados ao modelo de gestão da empresa e seus comparativos no mercado e defina um cockpit corporativo de indicadores de performance e resultados
• Selecione os KPIs mais alinhados ao modelo de valor setorial e defina um cockpit de geração e proteção de valor tangível e intangível (formado a partir dos cockpits de performance)

10. Comunique-os e desenvolva o Balanço de Intangíveis

• Desenhe o modelo e dinâmica do PDCA do processo de planejamento estratégico corporativo (PEC), estabelecendo periodicidades de controle, momentos de milestones e checkpoints, reuniões interativas, workshops e eventos, comitês, apresentações de resultados (ex. trimestral), modelos de aprovação de orçamento, regras de go/no-go de projetos, dentre outros
• Nomeie um PMO dedicado e faça-o aplicar as melhores práticas do PMI para a gestão do processo de PEC em suas diversas dimensões
• Defina forma e conteúdo a serem passados aos colaboradores em função de sua hierarquia e representatividade na empresa
• Defina os canais de comunicação e ambientes de colaboração particularizados por perfil e participação dos colaboradores da empresa
• Ative este ciclo periodicamente e compare sempre os resultados, buscando agir sempre preventivamente e, providenciando as ações corretivas imediatas, quando necessário

Organizações e economias inteiras serão influenciadas de maneira inédita pelas transformações, aspirações e motivações trazidas à medida que essa geração se torna adulta (e ser adulto também significa ser cidadão, consumidor, força de trabalho e líder).

Nesse artigo buscaremos apontar as principais implicações estratégicas da emergência da Geração Y como consumidora (ou seja, impactos no Marketing/Branding e Relação com Stakeholders) e também como força de trabalho (ou seja, impactos na Gestão do Trabalho e Recursos Humanos).

Sugerimos a leitura do artigo “Dossiê Y: Breve Manual de Compreensão da Geração Y” * para maximizar a compreensão desse artigo (ver links abaixo).

Mas antes, vejamos alguns dados sobre a Geração Y:

Já são considerados como o maior segmento em diversos setores da economia mundial (volume de compras e quantidade de consumidores).

Representam cerca de 20% da população brasileira (40 milhões) e outros 210 milhões no restante do mundo em desenvolvimento.

Começaram a entrar no mercado de trabalho em 2005 e assim continuarão até 2018. Daqui para frente, as empresas terão cada vez mais membros dessa geração em suas folhas ou contratos de pagamento (e posições de liderança).

É tida por alguns como a geração na história, e em todo mundo, com o maior nível de escolaridade e formação e com maior flexibilidade de conceitos e, portanto, menor nível relativo de preconceitos.

Cresceram com disponibilidade tecnológica e acesso instantâneo a informações e foram os primeiros a adotar tecnologias como redes sociais, redefinindo a forma de pessoas se relacionarem entre si e com a tecnologia. São, portanto, o maior grupo de internautas da Web.

Apresentam expectativas sobre as questões de responsabilidade social corporativa, ambiental e trabalhista mais próximas ao comportamento de membros de uma ONG do que de qualquer outro grupo. Isso se reflete em suas demandas e ações enquanto funcionários, políticos, empresários e consumidores.

Gerindo a Geração Y – Entrevista com Tammy Erickson (especialita em RH e articulista da Harvard Business Review) – Duração 10 min.

***http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/anywhere-office

Isso pode parecer estranho, uma vez que é exatamente para isso que executivos estão onde estão, fazendo o que fazem. Mas convenhamos… mesmos modelos X variáveis diferentes = conta que não fecha.

Uma coisa é gerar valor ao acionista dominando um negócio, um projeto, uma empreitada.

Outra coisa é ter que decidir, na velocidade da luz, sem informações completas e experiências pregressas, a partir de uma miríade ímpar de opções, qual o melhor caminho, a melhor estratégia para uma empresa, para um investimento. E isso tudo sob a faca afiada de pressões da concorrência, dos clientes, da sociedade organizada, dos colaboradores, do modismo dos negócios que mais atrapalha do que agrega.

Qualidade de decisão gerando mais acertos. Esse é o fiel da balança. Competitividade é sobre tomar mais decisões certas que erradas, quando comparado com seus concorrentes. É igual vestibular. E esse é o vestibular cada vez mais difícil dos C*Os.

Esse ano foi o ano do tal “oceano azul”. Oceano azul… Para mim, um livro requentado de conceitos tradicionais dos negócios, como diferenciação, nichos, inovação. Moda é mesmo irracional. Por isso que é moda.

O que os autores do livro – e os vários executivos que encontramos em nosso dia a dia – aparentemente deixaram em segundo plano é a ciência que está por trás da decisão de se optar por uma estratégia de diferenciação rumo ao oceano azul e as decorrências que essa decisão implica no curto, médio e longo prazos para toda a organização.

Nesta ciência, o primeiro passo é compreender que diferenciação é o caminho mais comprovado para a evolução das empresas e que deve ser, portanto, o cerne das estratégias corporativas.

Diferenciação não quer dizer necessariamente inovação, idéias brilhantes ou oportunismos espetaculares. Diferenciação, na grande maioria dos casos, pode significar fazer diferente, fazer mais, fazer melhor, fazer mais certo, fazer menos… depende do caso, da empresa, do produto/serviço, do cliente.

O segundo passo é definir qual a capacidade da empresa em se diferenciar a partir da comparação realista de suas competências, seu mercado, seu negócio, sua oferta com a de seus concorrentes diretos e indiretos, sob a ótica dos clientes e prospects, de seus desejos e necessidades presentes e futuras. Daí o tal conceito de proposta de valor, de unique selling proposition. Isso porque diferenciação tem a ver com posição única, proposta única, com posicionamento eficaz e consistente.

A questão central aqui é que boa parte das empresas que analisamos trata essa questão com premissas erradas. Por que? Bem, diferenciação de curto prazo, pressionada pelas metas do próximo quarter, não é diferenciação sustentável; é oportunidade mercadológica pontual. E isso não é oceano azul.

O verdadeiro epicentro da diferenciação competitiva, aquela que alavanca o negócio das empresas garantindo que estas consigam alcançar as margens históricas demandadas por seus acionistas é um conjunto de vetores estratégicos que chamamos de Ativos Intangíveis.

É na marca, no conhecimento, no modelo de negócios, no chassis tecnológico, no capital intelectual, na rede de relacionamentos e em tantos outros ativos de caráter intangível que a estratégia de médio-longo prazo das empresas deve se ancorar, a fim de possibilitar que a empresa navegue com mais chances de sucesso rumo ao desejado oceano azul.

Ou seja, competitividade a partir de vantagens sustentáveis, de real valor percebido pelos clientes e demais stakeholders.

Por isso, as empresas precisam de planejamento estratégico E execução operacional excelentes. No final do mês, isso se traduz em ser capaz de aplicar a equação abaixo melhor que os concorrentes:

Crescimento com Manutenção de Margens Históricas = Resultados Superiores X Vantagens Sustentáveis.

No mais, é pura retórica de livro. E tomemos cuidado com isso, porque não existe oceano azul feito de resultados vermelhos.

É o famoso consenso de se ter “a pessoa certa no lugar certo”, fazendo o que faz melhor (maximizando seus skills), somado ao fato de esta pessoa ter as condições, ambientes, políticas e incentivos ideais para performar acima da média de seus pares e concorrentes.

Conseguir exercer a prática desse consenso, entretanto, exige um trabalho enorme de gestão de pessoas, que vai do alinhamento estratégico e da profunda compreensão de quais perfis de pessoas são necessárias para quais desafios, responsabilidades e tarefas, até a existência de modelos de seleção, gestão, incentivos, valorização, reconhecimento e bonificação destes talentos… um trabalho que pode se resumir na frase simplista – simplicidade esta que pode ser muito complexa – de Jack Welch “gerir pessoas nada mais é que saber desafiá-las, remunerá-las e celebrá-las”.

Clemente Nóbrega, em seu livro “Empresas de Sucesso, Pessoas Infelizes?”, acrescenta que estes três verbos não têm sido bem exercitados nas empresas, pois a “tal gestão de pessoas” não consegue gerar os resultados esperados.

No fundo, a resposta é tanto simples, como incômoda: os atuais modelos de gestão de talentos ignoram a verdadeira natureza do animal humano, preferindo idealizar uma entidade fictícia, inexistente no mundo real.

Segundo Clemente, a persona corporativa é bem diferente do que se idealiza como ser-humano do bem, tão valorizado nos programas tradicionais de motivação, qualidade de vida e relacionamento no trabalho.

O ser-humano se sabota, porque “inventa um anjo frágil, de índole boa, que faria tudo certo se não estivesse desorientado e oprimido por um ‘sistema’ injusto e massacrante”.

Isso, somado ao fato de as empresas não possuírem processos claros de valorização e bonificação dos melhores – da ausência da meritocracia – abre espaço para o protecionismo e para mecanismos de decisão viciados que contribuem para a criação de um clima de desmotivação, senso de injustiça, falta de comprometimento, perda de foco e auto-satisfação em se fazer apenas o básico, ou seja, um ambiente em que há “mais calor que luz”.

No Brasil, um case de “como fazer” pessoas gerarem mais resultados é o da AmBev, vencedora das edições do Prêmio Intangíveis Brasil (PIB) em 2007 e 2008 na Categoria Talentos.

A empresa brasileira é reconhecida pela alta competitividade interna, mas mais ainda pela – tão perseguida – meritocracia que conseguiu implementar. A meritocracia também foi um dos pilares da filosofia de Jack Welch como principal executivo da GE.

Vale à pena reproduzir parte do texto da AmBev que explica sua cultura corporativa:

Atraímos, desenvolvemos e mantemos as melhores pessoas:

* Pessoa excelente e bem treinada será sempre o nosso diferencial competitivo mais importante. Além disso, gente excelente sempre atrai mais gente excelente.
* Procuramos sempre recrutar gente melhor que nós. Preferimos ser empurrados a ter de empurrar as pessoas.
* O “ambiente AmBev” de informalidade, simplicidade e meritocracia atrai e mantém pessoas excelentes.
* Proporcionamos caminhos livres para que as pessoas cresçam em velocidades condizentes com os seus talentos, esforços e resultados, sem nenhum tipo de restrição ou favorecimento: é a meritocracia.
* Estimulamos a criatividade da nossa gente e valorizamos as soluções aplicáveis. Compreendemos os “erros honestos”, aqueles cometidos em busca de inovações e melhorias.
* Reconhecemos, celebramos e premiamos o êxito. Encaramos o erro como oportunidade de aprendizado.
* Vemos a avaliação de desempenho como uma ferramenta para crescimento pessoal e profissional de avaliadores e avaliados. Valorizamos cada oportunidade de utilizá-la.
* Acreditamos que, além da competência técnica e gerencial, o crescimento profissional consistente exige a habilidade de lidar com pessoas.
* Agimos como donos e somos reconhecidos como tal.
* Queremos sempre ter donos em todas as áreas da nossa empresa e não apenas “executivos” ou “profissionais”.
* O dono sempre decide melhor, pois é a “sua empresa” que está em jogo.
* O nosso sistema de remuneração variável nos dá a sensação de donos do negócio: se a empresa vai bem, os que contribuíram para isso vão bem; se a empresa vai mal, todos sofrem.
* Atuamos como líderes. Lideramos pelo exemplo pessoal.
* Acreditamos no velho ditado romano: “as palavras convencem, mas o exemplo arrasta”.
* Para liderar é preciso conhecer e entender as pessoas, os processos e os mercados. Entende-se melhor aquilo que se vê.

Seu programa de trainee goza de alto nível de reconhecimento no mercado. Principal porta de entrada de profissionais na companhia, o disputado Programa Trainee AmBev oferece oportunidades reais de ascensão profissional e já formou mais de 500 profissionais que ocupam hoje importantes posições na cervejaria.

Um detalhe: não já limite de número de vagas. A empresa contrata todos os candidatos que tenham perfil adequado para seu quadro de funcionários.

Cerca de 80% dos profissionais selecionados estão atualmente em cargos gerenciais, incluindo o presidente geral da companhia, que entrou na primeira turma em 1991. Chance de carreira internacional também é um mérito do programa, já que cerca de 25% dos funcionários que atuam no exterior são ex-trainees.

Ao ser selecionado, o trainee já passa a integrar o time da empresa. O treinamento de 10 meses se divide em três fases: vivência nas unidades fabris e comerciais, treinamento corporativo estratégico sobre a empresa e treinamento dirigido para área que escolheu trabalhar.

Para estimular a capacitação e garantir o aprimoramento contínuo da Gente AmBev – como são chamados os colaboradores -, a Universidade Corporativa AmBev integra todos os programas de treinamento e aprendizagem da companhia. Há cursos via E-Learning, em salas de aula e também a TV Universidade AmBev, que conta com tecnologia de comunicação integrada.

A TV atinge funcionários e parceiros em todo o país e permite que o treinamento seja feito simultaneamente em qualquer local do país por meio de transmissões via satélite.

Resumindo: muito do sucesso da gigante global de bebidas – há anos sua taxa média de crescimento é de dois dígitos – pode ter como “culpados” uma cultura da meritocracia sem exceções (o lema lá é “tolerância zero”), a crença de que os funcionários têm de se sentir donos do negócio e recompensa por resultados atingidos.

Há outros ingredientes, como um programa de carreiras que realmente funciona – pessoas trabalham por longos anos galgando postos.

* compreenda sua natureza

o são imateriais

o geralmente estão associados a valor e não a resultados financeiros

o têm função de gerar e/ou proteger valor

o são habilitadores de competitividade de longo prazo

o só têm valor se percebidos pelo observador externo

o fortalecem a reputação corporativa

* Reconheça sua relevância estratégica
* Considere-os ativos de valor
* Como tal, objetive mensurá-los

2. Identifique os intangíveis que detêm

* Compreenda as reais competências de sua empresa
* Identifique os intangíveis que ela detém
* Compare com os intangíveis exigidos pela dinâmica competitiva de seu setor
* Contextualize-os em sua estratégia corporativa (objetivos, metas, orçamentos, etc)
* Mapeie o impacto (trocas, relações e relacionamentos) dos intangíveis em cadastakeholder interno e externo

3. Conheça a realidade operacional

* Identifique os atuais donos e responsáveis formais ou informais
* Evidencie as metas consensadas e as expectativas associadas
* Compreenda como são mensurados atualmente
* Mapeie os veículos de entrega desses ativos: canais, projetos, ações, iniciativas e processos
* Identifique os clientes e fornecedores internos, bem como os usuários e interessados nesses ativos

4. Categorize-os nos Grupos de Capital de Valor

* Rankeie-os por relevância estratégica
* Exclua os menos relevantes (menor impacto, esforço, orçamento, etc)
* Clusterize-os por tipo de Capital de Valor: Institucional, de Relacionamentos, Organizacional e Intelectual
* Organize-os por stakeholder e veículo de entrega

5. Construa dashboards gerenciais

* Defina objetivos estratégicos para cada ativo
* Isole-os por stakeholder
* Atribua metas para cada objetivo estratégico
* Matricie os intangíveis por geração e/ou proteção de valor
* Associe KPIs para a performancedos processos associados
* Escolha métricas relevantes e viáveis
* Construa um dashboard de performance
* Link este dashboard à estratégia corporativa
* Associe KPIs de valor para os grupos de KPIs de performance
* Escolha métricas relevantes e viáveis
* Construa um dashboard de valor

6. Qualifique-os para gerenciabilidade

* Formalize as fontes e bases de dados e informação (sistemas, pessoas, etc) para os KPIs
* Oficialize sponsors
* Oficialize gestores responsáveis
* Determine o modelo de accountability
* Antecipe os riscos
* Considere o suporte de um change management

7. Desenvolva um modelo de gestão sistêmico

* Identifique os gaps operacionais, gerenciais e tecnológicos
* Construa um plano de ação e contingência
* Implemente PDCA
* Crie rotinas para que se rodem os dashboards periodicamente
* Construa outputs relevantes (relatórios, apresentações, demonstrativos, inputs para o BSC, etc)

8. Quantifique-os

* Atribua pesos e ponderações a cada ativo em cada Capital de Valor
* Rode os dashboards de performance e valor
* Aplique as Funções de Capitalcom essas ponderações
* Compare a performanceoperacional
* Analise a geração e/ou proteção de valor no período

9. Ajuste metas e orçamentos

* Analise os resultados
* Ajuste as metas de cada intangível
* Corrija orçamentos e alocação de recursos e esforços
* Ajuste, retire ou agregue novos KPIs
* Eventualmente ajuste as métricas
* Prepare o novo ciclo
* Premie a geração/proteção de valor relevante

10. Comunique-os e desenvolva o Balanço de Intangíveis

* Construa o Balanço de Intangíveis
* Associe-o ao Balanço Corporativoe Social
* Reforce com os stakeholders internos como esses ativos geram/protegem valor
* Comunique aos stakeholders externos sua excelência em geração/proteção de valor em intangíveis (considere a relevância específica para cada stakeholder)
* Desenvolva uma estratégia de alinhamento e formação de percepção positiva no mercado
* Crie mensagens para imprensa (PR, Comunicação Corporativa, etc)
* Integre-o com as práticas de governança corporativa
* Crie mensagens e rotinas com os acionistas e investidores (RI, CFO, CEO, etc)

Por muito tempo ouvimos falar que as personas profissional e pessoal dos indivíduos deveriam ser separadas conforme a chamada demanda social e que misturar os dois mundos não seria a melhor conduta para o sucesso no mercado de trabalho.

Com isso, os profissionais deveriam aprender a seccionar seu comportamento e atitudes em função do que deles é esperado “socialmente”. Mas essa tese á válida no mundo aberto, instantâneo e interconectado de hoje?

Ao olharmos para a história da evolução humana e para a origem do pensamento racional, percebemos que, desde muito tempo, há uma nítida busca/imposição por uma separação quase que arbitrária entre as condições racionais e emocionais do ser humano. A bem da verdade, essas dimensões têm sido configuradas como opostas, excludentes, concorrentes. Isto se fez bastante aparente em diversas circunstâncias de movimentos culturais, nas correntes filosóficas, nos modelos de comportamento social, nas tendências de gestão, na instituição família e até mesmo na relação ciência-religião. Uma coisa era água e outra coisa era fogo.

Com o passar dos tempos e a recorrente luta pela reavaliação e renovação nos conceitos e idéias a que a humanidade tem se submetido, passamos a contestar as chamadas verdades dogmáticas, fixadas no passado como tradição intocável.

Isso tem sido verdade em diversas searas de nossa existência, dentre as quais direito, religião, ciência, sociologia, psicologia, comportamento, antropologia e filosofia.

Um novo modelo de pensamento tem se aprimorado a partir das observações mais embasadas da condição humana e de seus relacionamentos.

O pensamento holístico introduziu em nossas vidas a convivência com paradoxos, com a dualidade que, apesar de infalivelmente presente, não nos era permitida vivenciar.

Como reflexo da introdução de paradoxos como elementos componentes de nossas vidas diárias (e, portanto, de nossos modelos de auto-entendimento, auto-aceitação, convivência, tomada de decisão, etc), passamos a ter menor linearidade em nossas análises e raciocínios (por conta das complexidades introduzidas), mas também passamos a considerar mais ricamente as opções e realidades a que estamos submetidos (e que criamos…).

Por exemplo, físicos e matemáticos conseguem conviver melhor com a religião, psicólogos conseguem unificar o estudo do indivíduo de maneira integral e, como estas, muitas outras questões passaram a ser discutidas dentro de uma visão que une diversos mundos, antagonismos, peças de um quebra-cabeças que até então pareciam separadas. Com isso, oportunidades e riscos se abrem, novos prismas aparecem, versões brotam, a pluralidade evidencia a diversidade, agora mais aceita.

E como fica o universo corporativo nesse novo cenário? Como reage a essas mudanças? O que aceita e o que rejeita?

Vemos, de forma crescente, as empresas se preocuparem com o bem estar de seus funcionários, incentivando-os à evolução profissional contínua, à educação continuada, ao auto-conhecimento e à maximização de seu potencial produtivo (alinhando objetivos pessoais com profissionais, valores corporativos com valores individuais, rotinas profissionais, com modelos de home – office e maior tempo com a família).

Como reação, a forma não importa aqui, o que é interessante é o foco que está se dando a todas estas questões dentro do ambiente corporativo que permeia a vida das pessoas também fora do trabalho. De maneira geral, executivos e colaboradores produtivos gasta, em média, 60% de seu tempo dedicados a empresa.

Falar de relacionamento humano é algo complicado porque cada ser tem uma visão e um entendimento da vida muito particular, além de cíclico e mutável.

Portanto, esperar que, de forma natural, um funcionário enxergue as coisas como seu superior e este como o acionista é simplesmente ignorar a condição humana; é não entender de gente.

O que é correto é buscar encontrar colaboradores que estejam ao máximo alinhados com os valores da empresa e, portanto, que estejam dispostos a trabalhar por sua construção, por suas estratégias.

Aqui, não há certo ou errado, mas sim “combino e não combino”, “me faz sentido e não me faz sentido”.

A cultura corporativa, fruto da vivência retroalimentativa desses valores por todos, sustentada pelos exemplos e mensagens da alta-gestão, deve objetivar acolher todas as diversidades, mas, ao mesmo tempo, não prostituir os valores corporativos e nem os valores pessoais de cada indivíduo.

Todas as empresas têm seu código de valores que deve, portanto, servir de guia, de orientação a todos que trabalham para ela.

Não se defende aqui a aceitação da interferência desmedida da vida pessoal no ambiente de trabalho ou vice-versa.

Na verdade, não é uma questão de se aceitar, mas de se saber conviver, porque é default. O correto é estimular um equilíbrio entre essas duas vidas, entre os dois ambientes.

Dizer que o trabalho não interfere na vida pessoal e vice-versa é robotizar o ser humano, o que é inconcebível. O sucesso vem da maturidade com que se consegue lidar com essas situações e com a eficiência em se “ser profissional” em cada demanda social, seja na empresa, seja com a família, seja socialmente mesmo.

Vale ressaltar que o “ser profissional” aqui significa viver ao máximo, com o máximo de isenção, o momento presente e tudo que este implica. É, portanto, um ato de aproximação, de mitigação; nunca uma anulação.

Assim, é óbvio que levamos para casa os problemas do trabalho e trazemos para o trabalho os problemas de casa. Não há nada de errado com isso desde que se consiga manter este equilíbrio, que é dinâmico.

Em suma, abordando a linha teórica que engloba o ser como um indivíduo único e central, será mais um enorme desafio para as corporações (e para os profissionais) criarem modelos para se administrar essa questão.

Estimular um ambiente aberto às discussões dentro do próprio trabalho é uma forma de conhecer melhor as pessoas e de se buscar discutir, checar, contestar e validar esses valores, essas questões.

É verdade que para tudo existe um limite na vida.

Quando falamos de ambiente corporativo, uma série de condutas e expectativas é criada para que todos convivam em “harmonia”, mas impor que a personalidade diferenciada e alguns dos costumes de cada colaborador sejam deixados do lado de fora da empresa é perder uma excelente oportunidade de criar um ambiente corporativo favorável a questionamentos, à interação genuína e, até mesmo, à geração de diferenciais corporativos importantes, sob o risco de produzir, no médio prazo, desestímulo e cinismo nos comportamentos, avaliações e atitudes dos colaboradores entre si e para com a empresa.

1.     Dedicação & Foco

• Bons líderes estão sempre fazendo algo que contribui para o alcance dos objetivos organizacionais, ao mesmo tempo em que inspiram os demais a fazer o mesmo.

• Líderes ou lideram por exemplo ou não lideram. Pense na Marcha do Sal liderada por Gandhi em 1930.

• Líderes são orientados a resultados, objetivos e metas e nunca tiram folga, mesmo estando de folga.

• Líderes exigentes estabelecem metas superiores, porque sabe que seus liderados podem sempre entregar mais.

• Líderes sonham de noite e trabalham duro de dia. Bons líderes têm senso de propósito e finalidade. E senso de urgência quando demandado.

2.     Integridade e confiança

• A integridade do líder se relaciona à honestidade, credibilidade, transparência, coerência, sólidos princípios morais e à percepção de confiança inspirada nos demais.

• Líderes adotam, abraçam, divulgam e praticam os Códigos de Conduta, Códigos de Responsabilidades (Civil, Trabalhista, Ambiental, etc) e de Governança Corporativa que defendem como obrigação de todos.

• Líderes mantêm a palavra, respeitam contratos e acordos, seguem as regras definidas por ele – ou precedentes a ele. Líderes não traem a si próprios e aos outros.

• Líderes fortes não aceitam traição ou motim. Por mais duras que sejam as medidas a serem tomadas, sempre as tomam quando necessárias, mesmo que pessoalmente não gostem disso. E o fazem com firmeza, propósito, correção e transparência.
• Pessoas querem ser lideradas por líderes íntegros, nos quais sejam capazes de confiar.

3.     Visão

• As pessoas esperam que os líderes tenham um claro senso de direção e uma preocupação para o futuro da organização e de seus membros. E isso significa que o líder deve ter respostas a essas preocupações.

• Por isso, o líder deve ter alta capacidade de compreender a situação atual, suas forças e fraquezas, riscos e oportunidades e os gaps a serem vencidos.

• Líderes devem ser capazes de prever o futuro e antecipar as oportunidades e desafios, ao mesmo tempo em que estão dispostos a quebrar paradigmas para chegar lá.
• Líderes são guardiões da Visão, Missão, dos Valores e das Marcas Corporativas. Devem, portanto, representar a simbologia tangível da cultura corporativa. E devem representá-la em um horizonte sustentável e perene. Sua visão inspiradora deve vir associada, portanto, aos caminhos e alternativas capazes de torná-la real.

• Lição dos líderes: ninguém chega a algum lugar… se não sabe onde está.

4.     Visão compartilhada

• Líderes não são os únicos com visão e opinião e tampouco são profetas com “revelações divinas”.
• Os liderados devem poder participar do processo decisório, sem, contudo, deixarem de compreender que a decisão final será sempre do líder.

• Os melhores líderes são aqueles capazes de compreender a importância de promover e Inspirar uma Visão Compartilhada, que emane de si, mas que pertença a todos.

• Os líderes modernos são aqueles capazes de dar forma e sentido às aspirações e desejos de seus liderados, promovendo sendo de unidade e de unicidade.

• Líderes que são líderes vencedores assumem a responsabilidade pelo momento crítico, pela decisão importante, pelo voto final… e motivam seu pessoal a darem a milha extra, se necessária.
• Os líderes fortes não delegam representatividade ou responsabilidade que lhes pertença.

• Para os líderes, vale a frase de Romário, antes da Copa de 1994 (em que o Brasil foi campeão com um time contestado e ele, Romário, seu principal jogador e artilheiro) “O sucesso é mérito de todos; o fracasso é meu”.

5. Criatividade

• Líderes valorizam a criatividade, habilidade que se traduz em pensar diferente e desafiar preconceitos que se limitam às soluções existentes. Líderes inteligentes encontram – e ajudam seus liderados a encontrarem – a solução mágica escondida – ou somente melhor solução possível existente.

• Para os líderes, a criatividade os permite enxergar coisas onde os demais não enxergam.
  A pergunta mais importante que o líder deve fazer é: “E se…?”. E a segunda mais importante é “Por que não?“

• Entretanto, o bom líder sabe que deve aceitar a diversidade para encontrar a criatividade numa cesta maior de opções e alternativas.
  O líder moderno entende que deve dar aos colaboradores espaço e flexibilidade para os “comos”, sem, contudo, abrir mão dos “o quês” -  e isso inclui prazos, metas, acordos, contratos, etc.

6.  Comunicação Clara e Intermitente

• Grandes líderes são hábeis em comunicar – em diversas mídias e formatos – de forma clara e intermitente suas visões, objetivos, intenções e expectativas. O uso de metáforas é um grande instrumento para tal. Mas a presença física é insubstituível.
• Líderes íntegros não passam mensagens, não dão recado, não estimulam o disse que disse. Conversam face a face com seus liderados e assim garantem 100% de correção na mensagem passada.
• Além disso, possuem uma grande capacidade de ouvir e interpretar o que os demais estão comunicando, tanto de forma consciente, como inconsciente.

• Grandes líderes também são capazes de ouvir opiniões contraditórias e priva-se de realizar pré-julgamentos. Na verdade, líderes maduros evitam se expor dando respostas apressadas, tergiversando sobre o que não sabem. Líderes firmes preservam sua imagem e de seu cargo. Sabem lidar com a diversidade, com o paradoxo, com o estranho. Gostam de desafios. Crescem com eles…. com responsabilidade e ousadia na medida certa.

• A boa comunicação constrói o respeito e confiança mútuas e também mantém a equipe provida de novas idéias que possam melhorar a visão.

• Líderes que se comunicam estimulam a equipe a se comunicarem intermitentemente entre si, porque sabem que é da troca que vêm as soluções.

• Grandes líderes sabem que, na ausência de informações claras, seus comandados preencherão os gaps com informações “inventadas” ou “inverídicas”, próprias ou dadas por terceiros. Grandes líderes matam gaps nos seu nascedouro.

7.  O Trabalho em Grupo e os Diferentes

• Líderes não podem fazer as coisas sozinhos. Nenhum líder em toda a história realizou algo sozinho.Quando se trata de alcançar desempenho superior, o líder compreende que a colaboração é fundamental.

• Líderes delegam responsabilidades, missões e tarefas… mas também meios, recursos e autoridade.
• Líderes justos cobram de forma justa as entregas de seus liderados. Premiam e punem de acordo com o combinado e consensado. Líderes justos consideram uma tarefa delegada somente após o consenso do liderado sobre prazos, condições, dificuldades e expectativas.

• Líderes do Século XXI privilegiam o trabalho em grupo, mas sabem valorizar as estrelas solitárias. E combinam modelos capazes de tratar diferentemente os diferentes.

8. Humildade com Respeito

• Líderes corretos afastam de si o culto ao ego, ao carisma exacerbado e a imagem de super-homem.

• Líderes inteligentes não acreditam em todos os elogios que recebem. E sabem que quanto mais poder têm, mais “amigos” terão. Líderes equilibrados entendem que isto é parte de sua condição e não se deixam enganar ou ludibriar.

• A profissão da liderança relaciona-se, essencialmente, a servir aos outros. E a respeitar os outros e se fazer respeitar.

• Grandes Líderes levam sua profissão a sério; não a si mesmos.

9. Motivação, Proteção & Promoção do Desempenho Superior

• Líderes devem ser capazes de proteger e promover aqueles membros da equipe com desempenho superior e/ou que são capazes de encontrar as melhores soluções. Estes são aqueles que mantêm a organização prosperando.

• Aqueles com desempenho inferior e que se preocupam somente com eles mesmos devem ser confrontados. Um bom indicador disso são aqueles membros com a mentalidade de “mas isso não é a minha função”.

• Entretanto, líderes eficazes não suportam liderados que se comportem de forma inversa aos valores cultuados no grupo e na organização. Esses são limados imediatamente, independente de sua capacidade de entrega e performance.

• Líderes sensatos substituem a mentalidade das jornadas de trabalho de 8 horas pela mentalidade de: “Grandes Objetivos a serem Alcançados”.

• Líderes justos avaliam o progresso, realizam feedback e não hesitam em realizar ajustes quando necessário.

10. Cuidar & Se Importar Genuinamentes

• Líderes de alto desempenho são abertos, justos, solidários e se importam de forma verdadeira com sua equipe.

• Líderes justos sabem reconhecer o mérito alheio e dar crédito a cada um na medida do justo e do entregue. Igualmente, líderes justos punem, independentemente de quem seja, àqueles que não entregam Valores Corporativos e/ou resultados esperados.

• Líderes são passionais pelo que fazem e se importam com o que estão fazendo; mas são frios e profissionais em sua condução, planejamento, gestão e correção de rotas. Líderes eficazes gostam de planejar e planejam, mas gostam ainda mais de executar e seguir seu planejamento.

• Se o Líder não ama o que faz, tampouco sua equipe amará. Igualmente, se o líder não entrega o que se compromete – e não cobras as entregas pactuadas com seus liderados -, tampouco sua equipe entregará.

O que nem sempre está claro é para onde este novo ser humano evolui, ou seja, quais as conseqüências e impactos que o contexto tem em sua formação e evolução.

Quando olhamos o aspecto profissional – dada sua relevância, uma vez que é das principais dimensões humanas – nos questionamos quem será esse novo trabalhador/funcionário/colaborador (o que deseja o que lhe motiva, como se relaciona com seu empregador, etc) e o que será exigido dele para que possa ser bem sucedido e se realizar profissionalmente.

Com estas e outras interrogações em mente, elaboramos o White paper “O Novo RH e o Colaborador 2.0 – A Redefinição do Modelo e da Gestão de Recursos Humanos”, com o objetivo de analisar e entender como os novos direcionamentos de mercado, pressões competitivas e tecnologias está redefinindo o modelo de gestão de recursos humanos e o papel desempenhado pelos colaboradores nas empresas modernas.

Consideramos tal compreensão essencial para qualquer corporação que deseje se manter atrativa para a nova safra de talentos, bem como rentabilizar o produto do cérebro e da produção de seus colaboradores, o Capital Intelectual, transformando-o em ativo estratégico de valor e diferencial competitivo relevante.

Em linhas gerais, pudemos identificar 3 grandes tendências em Recursos Humanos que analisamos em detalhe:

1. Colaboração: como as novas tecnologias e ferramentas na Internet (Web 2.0: blogs, comunidades, wikis, etc) estão alterando a forma como o trabalho e a interação profissional acontece? Como as equipes se beneficiam das redes sociais e colaborativas? Como este processo de aprendizado contínuo agrega valor à produção dos indivíduos e times? Como este processo redefine os modelos de trabalho e formatos de interação colaborador-empresa?

1. Conhecimento: o Conhecimento, maior ativo estratégico das empresas, passa a ser personalizável customizado e organizado para a aplicação e obtenção de resultado. Como obter tais resultados? Como sistematizar a gestão deste conhecimento e torná-lo útil e aplicável aos colaboradores? Como componentizar lições aprendidas, metodologias, modelos, processos, conteúdo para replicabilidade e aceleração de produção, ganhos de escala e aceleração de aprendizado?

1. Auto-Gestão: a autonomia e o empowerment concedidos ao colaborador exigem novos deveres e responsabilidades individuais, mas também abrem portas para novas formas de evolução e desenvolvimento profissional.

Qual o novo norte do colaborador? Como ele aprende e evolui? Como gerenciar o colaborador EU S.A., este novo colaborador fruto da reformatação dos modelos de emprego existentes? Como manter a empresa atrativa para que estes colaboradores queiram continuar trabalhando, produzindo, agregando valor e maximizando sua performance?

Uma vez que compreendemos estas 3 grandes vertentes de impacto, pudemos identificar as mutações pelas quais a atividade de Recursos Humanos deverá passar rumo a um novo modelo conceitual e de gestão. Porém, antes se faz necessário entender do que se trata esse novo contexto e suas variáveis de impacto.

Macro Contextualização

Como principais variáveis de pano de fundo e premissas para este documento têm:

1. Globalização, não apenas na acepção do termo como acontecimento econômico, mas principalmente cultural, onde a comunicação e disseminação de informações atingem níveis de personalização próximos da individualização (proximidade), reduzindo o impacto e papel das grandes mídias e mensagens,

1. Valor Intangível, como centro da discussão dos objetivos de corporações e indivíduos, impulsionando a revisão desde modelos contábeis até indicadores de retorno de investimentos (principalmente no momento atual de uma crise impulsionada pela sede de valores tangíveis em detrimento do intangível),

1. Governança Corporativa, trazendo maior transparência nas práticas corporativas e na forma como a empresa gerencia e se relaciona com seus stakeholders, dentre eles seus colaboradores diretos e indiretos,

1. Sustentabilidade como movimenta de ampliação da percepção de impacto e do papel das empresas e indivíduos em seu entorno,

1. Convergência, apontando um cenário de integração crescente entre devices (aparelhos, hardwares) e softwares no acesso e disseminação de conteúdo (informação e conhecimento) em multiformatos, redefinindo os modelos e processos de trabalho e interação colaborador-empresa-equipes,

1. Movimentos de Consolidação de Mercados (Fusão e Aquisição), tendência em 8 de 10 mercados que exige uma nova engenharia de Recursos Humanos na concepção da Visão e Valores para as novas empresas resultantes e na gestão fluida de Cultura Corporativa,

1. Equipes Globais e Transnacionais, como grande desafio para a integração e sinergia entre esforços e recursos geograficamente dispersos e que trabalham sob ordens de valores, culturas e códigos diferentes,

1. Trabalho Remoto e Disponibilidade 24hs, também como decorrência da existência das equipes globais e transnacionais, operando a distância do ambiente corporativo (valores e cultura), em locais diversos e tecnologias convergentes (casa, aeroporto, etc),

1. Funcionário 2.0, o novo funcionário, que utiliza as ferramentas e ambientes virtuais (Blogs, Foruns, Wikis, etc) para ganhar poder, gerar mídia, compartilhar opiniões e experiências, interagir com outros colaboradores, comparar situações e aumentar sua influência,

1. Geração Y, a nova força de trabalho com novas tendências comportamentais e culturais que não atendem aos modelos de trabalho, remuneração e incentivo dominantes nas empresas hoje em dia,

1. Empowerment EU S.A., conformeos colaboradoresganham poder decisório e autonomia, como garantir sua produtividade, grau de alinhamento com a visão da empresa e ainda reduzir os riscos do processo decisório?,

1. Change Management, como processo que permeia as empresas para a implementação de novas metodologias, modelos, tecnologias e ferramentas, que exigem mudança de mindset e hábitos corporativos.

Dentre as muitas variáveis de impacto, destacamos estas 12 variáveis como as principais em relação a sua influência na redefinição do papel, da atividade (prerrogativa corporativa) e dos processos de Recursos Humanos.

Nas próximas 3 seções, detalhamos como as 3 tendências centrais (Colaboração, Conhecimento e Auto-Gestão) são influenciadas. Compreendê-las e adaptar o modelo de RH sob a visão de seu impacto é crucial para a aderência às novas demandas competitivas.

Colaboração: O Impacto do Universo 2.0 no Trabalho

Mais que uma revolução, a Internet é uma onda contínua de revoluções.

Atualmente vivemos a onda 2.0, a onda colaborativa que alterou profundamente a forma como os colaboradores interagem entre si e com as empresas.

O novo colaborador, o Colaborador 2.0 tem características próprias que o distingue de seu predecessor. Quem é este colaborador 2.0 em suas próprias definições?

• Sou aberto à experimentação e potencialmente infiel às empresas;
• Uso redes de relacionamento para procurar novas oportunidades e ficar atento às opções de evolução de minha carreira;
• Engajo-me em comunidades para trocar informações sobre práticas e políticas corporativas, assim como conhecimento temático e sobre práticas relevantes para minhas atribuições;
• Busco aprender e evoluir a partir da aquisição de informações, experiências e conhecimento existentes e disponíveis, buscando acelerar ao máximo a produção e entrega de minhas responsabilidades;
• Prefiro trabalhar com projetos definidos e estimulantes do que em processos repetitivos e de baixo valor agregado;
• Gosto de usar a Web para me comparar aos meus pares dentro da empresa e com outras empresas;
• Analiso elementos e características da minha empresa, trabalho e projetos que participo, dividindo com meus pares e liderados os desafios que se apresentam;
• Gero mídia e conteúdo, ampliando meu poder de atuação e influência na empresa;
• Utilizo as tecnologias existentes e convergentes para maximizar minha produção e processos de comunicação com as outras pessoas na empresa;
• Não ligo para comunicação dirigida “chapa-branca” da empresa (canais tradicionais de comunicação unilateral da empresa).

Tais características demonstram um perfil de colaborador absolutamente novo, que a maioria das empresas ainda não está acostumada, ou mesmo habilitada a identificar, qualificar e lidar.

O grande complicador é que este colaborador 2.0 tem múltiplos chapéus sendo também o cidadão 2.0, acionista 2.0 e o colaborador 2.0 – além de seus muitos outros chapéus. E uma vez que o componente 2.0 entra no mundo profissional, a forma de trabalhar não é mais a mesma, pois o colaborador 2.0:

• Utiliza profissionalmente as diversas ferramentas digitais (e-mail, MSN, Skype, etc);
• Realizam projetos e troca informações em blogs, fóruns, wikis e comunidades;
• Interagem de forma remota com seus pares, líderes e liderados, a partir de qualquer local (casa, aeroporto, etc);
• Divulga informações (positivas e negativas) sobre a empresa, sua cultura e princípios, seu trabalho e as pessoas que trabalham na empresa, sejam em blogs, redes sociais, seja em comunidades da Web;
• Participa de comunidades temáticas e profissionais na Web.

A empresa deve se relacionar com este novo profissional através de novos canais e disponibilizar os ambientes e ferramentas que incentivem sua produtividade.

Antes a relação empresa/público interno era pautada no uso tradicional de canais off-line ou online unidirecionais.

A partir da adoção de ferramentas de informação, relacionamento e colaboração online a empresa sofre uma revolução sem precedentes, deixando de ser um relacionamento tradicional (off-line), estático (online 1.0) e unilateral para um relacionamento online 2.0 colaborativo, multi-atores, em rede, como mostra a figura abaixo.

A partir de tal reordenação de naturezas e relevâncias de atuação e gestão, as corporações e seus colaboradores poderão esperar os seguintes benefícios:

1. Eficiência e resultados nos processos de captação, aculturamento, treinamento, incentivo, promoção e retenção de Recursos Humanos,
2. Potencialização de movimentos de Change Management (viralização),
3. Homogeneização da cultura e dos valores corporativos,
4. Gestão do Conhecimento como acelerador de aprendizado,
5. Aumento da satisfação dos funcionários,
6. Maior interação, engajamento e sinergia,
7. Redução do turn-over,
8. Alinhamento corporativo em termos de visões, valores, princípios e cultura corporativa.

Os desafios se fazem presentes e a revisão dos conceitos, práticas, estruturas e prerrogativas do Novo RH, para este novo Colaborador 2.0, se tornam imperativas e decisivas na Empresa do Séc. XXI.

É certo e consensado que o mercado mudou substancialmente e, com ele, os modelos de trabalho e as demandas estabelecidas aos colaboradores.

Uma nova Estratégia de RH, que considere variáveis como Novos Modelos de Trabalho, Alinhamento de Valores Empresa-Colaborador, Transparência e Comunicação Eficaz, Mensuração de Performance, Associação de Ganhos Empresa-Colaborador, Multiplicidade de Papéis, Maximização do Uso do Conhecimento, Desenvolvimento de Redes Colaborativas e Apropriação Corporativa do Valor do Capital Intelectual como Ativo de Valor não são mais idéias ou tendências a serem avaliadas. Ao contrário, esses itens devem, cada qual a seu modelo, profundidade e formato, de acordo com a cultura, mercado e estratégia de cada empresa, ser tratado como vetor fundamental para a competitividade da empresa e sua evolução como organização social e produtiva.

O Balanced Score Card procura equilibrar os objetivos de curto e longo prazos, medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências (leading indicators) e posição (lagging indicators), assim como perspectivas internas e externas de desempenho.

Outro conceito de medida utilizado pelo BSC é o vetor (driver) que se refere aos fatores que impulsionam o desempenho dos indicadores.

Exemplo: tempo, qualidade e preço. Um tempo adequado de resposta aos pedidos de clientes afeta tanto o indicador de retenção de clientes (lagging indicator) quanto o indicador da pesquisa de satisfação de clientes (leading indicator).

Suas perspectivas são (originalmente propostas):

* Financeira
* Clientes e Mercado
* Processos Internos
* Aprendizado

Dentre seus benefícios principais, podemos destacar:

* Integração de medidas financeiras e não-financeiras,
* Comunicação e feedback da estratégia,
* Vínculo da estratégia com planejamento e orçamento,
* Garantia de foco e alinhamento organizacional
* Monitoramento do progresso na construção de capacidades, que pode endereçar uma análise de ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro (o BSC não entrega esse ponto, mas pode compor o framework ideal).

Uma correta implementação do BSC não garante o sucesso de uma empresa; porém, uma vez que a estratégia esteja correta, a ferramenta ajuda de forma racional na sua gestão de implementação (identificando falhas, alinhando investimentos, mensurando resultados etc), principalmente se associado a uma cultura do tipo PDCA.

Consideramos o BSC uma poderosa ferramenta de gestão, porém complementar à qualidade da formulação e da gestão da estratégia corporativa – o BSC atua na organização de forma tática e operacional no deploy da estratégia, muitas vezes coexistindo com outras metodologias que suprem aspectos específicos de empresas (como a Metodologia IAM para Gestão de Intangíveis).

Via de regra, a aplicação da metodologia ocorre durante o processo de formulação da estratégia e implementação da mesma, após análises e definições como Misão, Visão e Valores e demais análises competitivas e mercadológicas para embasamento do direcionamento a ser dado.

Dentre os aspectos “negativos”, podemos destacar que a estratégia de uma empresa deve ser um exercício contínuo de monitoramente interno e externo, enquanto que o BSC tem seu foco preponderante na gestão interna – e nos resultados tangíveis de curto prazo.

Ainda, o consenso acerca de seus conceitos é de difícil massificação na organização, bem como a extração de dados e modelagens para seu “recheio”.

A implementação do modelo no dia a dia (e a adesão das pessoas), como também sua transformação em sistemas tecnológicos de gestão, têm se provado custosas e difíceis de democratizar. Ademais, nem sempre é possível correlacionar de forma clara e objetiva as ações, indicadores e metas (principalmente quando áreas e/ou departamentos possuem responsabilidades compartilhadas).

Acreditamos que a lógica e coerência do modelo BSC devem ser aproveitadas pelos gestores das empresas; porém, um exercício de adequação e fit com a realidade e particularidades da empresa – e de seus mercados – são pontos críticos, podendo, em muitos casos, serem acrescentadas novas dimensões e perspectivas.

Em resumo, o BSC tem se mostrado uma poderosa metodologia, mas, em muitos casos, não pode ser considerado como a única alternativa para a correta gestão do plano estratégico das empresas.

O BSC deve ser compreendido como meio, uma forma estruturada de se gerenciar, organizar e alinhar objetivos estratégicos com metas e ações táticas e operacionais; portanto, deve ser visto e considerado sob a ótica particular de cada empresa, analisando-se e ponderando a sua aplicabilidade.